两个月后，印第安纳州埃利希一家的那三个女孩驾车外出，明显忘记了花马的潜在危险（埃利希家将在1979年2月收到福特的召回通知）。在本来微不足道的一次事故中，她们全部被烧死。埃克哈特县检察官迈克尔·科森蒂诺（Michael Cosentino）被这一耸人听闻的事件激怒了。他了解了花马车的有关情况，然后把案子提交给了大陪审团，陪审团随即以福特汽车公司误杀三人为由起诉了公司。此前还从没发生过一家企业被控谋杀的事情——这是又古怪又令人悲伤的花马事件的又一个第一次。
当形势越来越严峻，在1956年把福特汽车公司变为公共企业的现代管理者亨利·福特二世做起事来就像一个小家族企业的领导人。他亲自监督了辩护律师的挑选，还拨了数百万美元的诉讼资金。第一辩护律师詹姆斯·尼尔（James Neal）的酬金是100万美元，来自芝加哥的10名律师担任他的助手。在另一边，埃克哈特县专门为这起诉讼提供了两万美元的资金。
福特的律师费没有白花。尼尔和他的队伍似乎控制了整个审判过程，诱导法官心甘情愿地给予配合。尼尔成功地让检控方的大多数证据被否定，甚至让几个关键证人的证词也失效了。他声称，花马油箱的设计与同时期的其他小型汽车没什么两样，而在产品召回变得有必要之后，公司已经在召回上尽了最大的努力。用陪审团主席——一名退休农场主的话说，虽然陪审团成员认定花马车型是“一种草率设计的汽车”，但法庭证据还不足以证明被告有罪。福特汽车公司逃过了一劫。
回到加利福尼亚。掌握有关花马的一切可用资料的州上诉法庭维持原判，命令福特汽车公司赔偿理查德·格里姆肖660万美元。根据判决，“福特汽车公司的机构思想是对公众安全的无情漠视。有足够的证据可以证明，福特的行为构成了对消费群体成员可能遭受的伤害的‘明显轻视’。”对一家汽车制造商来说，这样的评价真是再糟糕不过了。
花马的销量一落千丈，但这并不是福特安全丑闻的尾声。在20世纪70年代，常有人抱怨自动挡的福特汽车会不加预警地从停车挡变到倒车挡。1969~1979年，至少有128起死亡事故和1700起伤害事故被归因于这一缺陷。多年以来，福特一直声称事故都是由驾驶员的疏忽造成的。其间，公司卷入了由变速器问题引发的240桩官司。
在公众的脑海中，福特这个名字已经和不安全的汽车以及对消费者的漠视联系在了一起。根据一项调查，有36%的人认为福特汽车是危险的，而只有6%的人这样评价通用汽车，认为克莱斯勒有安全问题的人更少。至少从公众问题的角度来看，亨利·福特二世已经营造了一种抗拒安全性的文化，就好像没有一个人能强迫他的公司生产安全汽车。在艾柯卡时期，这种文化发生了一定的变化，安全性是一个考虑因素，但不是一个重要的考虑因素。如果说李·艾柯卡是当之无愧的野马创造者（理念上而不是所有细节上），那么他也必须对另一种他曾为之自豪的汽车福特花马负责。
20世纪70年的福特汽车公司重视的是成本、利润和资金。短期成果会让李·艾柯卡这样的野心家飞黄腾达，也会让亨利二世这样的大股东高兴。20世纪70年代中期，两人很喜欢指出自己与对方的不同之处，但在注重短期利益这一点上，两人是有共同之处的——对公司无益的共同之处。
1976年，亨利二世患了心绞痛——一种严重的心脏疾病。58岁的亨利二世很了解这种病，因为福特家族的其他人也得过，包括死于心脏病发作的本森·福特。即便没有这种遗传因素，亨利二世的健康状况也一定会受他的生活方式的影响。在生命中的大多数时间里，他抽烟抽得都很凶，而且酗酒的历史也有20多年之长。他讨厌锻炼，忙忙碌碌地奔波世界各地，还有一份压力很大的工作。另外，他的私人生活也是一团糟。1976年早期，他和克里斯蒂娜分居了。这个时候，他们早已意识到他们实际上毫无共同之处，但问题是，克里斯蒂娜在不久前刚刚意识到亨利二世还有一个女朋友——37岁的凯西·杜罗斯（Kathy DuRoss）。夫妻闹翻之后，福特搬出了两人的住宅，住进了他的迪尔伯恩办公室的附加套房。
有关亨利二世的流言蜚语满天飞。他的身份是福特汽车公司的执行官，但同时也是一个花花公子，但他经常坦白承认他很孤独。他最好的朋友之一约翰·巴加斯这样解释他的公务关系和私人关系风格：“先喜欢一个人，后来又不喜欢这个人是常有的事，不管是男人还是女人。好关系通常会维持几年，但从不会超过6年。一段时间内，他的这些朋友做什么都是对的，然后就到了他们做什么都不对的时候了。”克里斯蒂娜的受宠时期结束了。接下来，亨利二世患病了，开始接受这样一个事实：他不能指望在公司里多待上几年了。当他开始为这一事实做准备时，艾柯卡的受宠时期也结束了。
“我必须放弃，”亨利二世后来回忆说，他指的是放弃福特汽车公司的管理大权，“我别无选择，我必须放弃。我现在行动不便。我不能为任何人带来任何好处，包括我自己。”在谈到培养接班人的问题时，亨利二世说，“我不看好艾柯卡。即便我不退出，我可能也不会留着他。他不是我喜欢的那种人。”
1976年之后，亨利二世悄悄地夺走了艾柯卡的权力。1977年，他以一种官方方式继续着这种行动，创造了一种新等级体系，建立了一个“首席执行官办公室”。亨利二世、李·艾柯卡和被任命为副董事长的菲利普·考德威尔共同坐镇这个办公室。但是，亨利二世“有特别投票权”。亨利二世有所指地表示，他希望把公司置于能人的控制之中，直到福特家族的另一名成员能够接管公司。当时，他的儿子埃兹尔二世年仅28岁，正担任公司驻澳大利亚的官员。1978年早期，考德威尔又得到了另一个头衔：副首席执行官。这样一来，艾柯卡必须向考德威尔汇报工作。
在效力福特的1/4个世纪中，菲利普·考德威尔以细致分析摆在他面前的每一个问题而闻名，甚至在担任麻烦重重的飞歌电子部门总裁的时候，他也得到了认可。考德威尔先是担任欧洲福特的主管，然后成为美国之外所有海外分支的领导人，最后又被亨利二世选进了首席执行官办公室。从个性上说，菲利普·考德威尔正是李·艾柯卡的对立面。他自制、谨慎，一般不太注意其他人的情绪。如果说艾柯卡是兔子，那么考德威尔就是乌龟。
菲利普·考德威尔被任命为副董事长，是李·艾柯卡的伤痛加耻辱。他曾考虑加入国际纸业（International Paper），后来还是决定留在福特汽车公司。他或许觉得自己在与亨利二世的这场已经公开化的斗争中还是有希望获胜的。
亨利·福特已经不信任李·艾柯卡。1975年，他曾动用公司150万美元的资金对总裁个人、他的工作和他的私人生活进行调查，但没有发现任何有价值的信息。1978年夏季，李·艾柯卡做了一次错误的赌博。他接触了各董事会成员，旨在寻求支持，然后与亨利二世一决胜负。这样一来，艾柯卡相当于给老板提供了他不可信任的坚实证据。
亨利二世找到了他所需要的理由。1978年7月13日，他把李·艾柯卡叫到董事长办公室解雇了他。记者们马上指出，继詹姆斯·卡曾斯、查尔斯·索伦森、厄尼·布里奇和邦吉·克努森等人之后，艾柯卡也成了未到退休年龄就走人的前福特大明星之一。“艾柯卡一度被痛苦打垮了，”戴维·哈伯斯塔姆在《猜想》中写道，“解雇是最大的耻辱。就好像在过去的几年中，艾柯卡最悲观的那些猜疑都是真的。那就是，尽管他的薪水很高，他的排场很大，他是公司的总裁，但在亨利·福特眼中，他只是雇员，只是为世界第二大汽车公司工作、被世界第二大汽车公司收容的粗鲁的、渺小的意大利人。”
艾柯卡的离去让福特汽车公司发生了巨大的变化——在汽车开发上变得更积极、更敏锐了。如果艾柯卡如亨利二世所说首先是一个推销家，那么他已经让人们接受了福特汽车公司的新形象——一个充满大胆理念的地方。但他的大多数最出色的成就都是20世纪60年代从事生产工作时做出的。在20世纪70年代，身为公司总裁，他并没有提高生产质量或改善劳资关系。令人费解的是，产品开发也走了下坡路。总的来说，公司本可以利用一些趋势让自己飞速前进，但公司却抗拒这些趋势。李·艾柯卡不是应该领导福特汽车公司的人。
亨利二世也不是。在1978年，董事长有他自己的问题。有人批评说他对汽车行业已经厌恶，过于悲观和消极。不管他所说的“行动不便”究竟是什么意思，他无疑已经变得与从前大为不同。有一名执行官甚至说亨利二世的大脑“似乎迟钝起来了”。亨利所知道的唯一一件事就是他必须退休。考虑到自己的责任，他一直在拖延退休期，直到印第安纳花马谋杀案了断。就在无罪判决公布后不久，在1980年3月的一次董事会议上，亨利二世正式辞去了首席执行官一职，仍留任董事会主席。董事们以热烈的欢呼向他表示祝贺。已经接替李·艾柯卡任总裁的菲利普·考德威尔被任命为首席执行官，受人欢迎的执行官及忠实的车迷唐纳德·彼得森则晋升为总裁。
但响彻董事会会议室的欢呼声无法改变福特汽车公司正在以创纪录的速度亏损的事实。市场需要新型汽车，但公司却缺乏用来开发新汽车的资金。成本几乎失去了控制。日本汽车仍然如潮水般涌入，根据交通部的数据，日本汽车的单位成本比普通美国汽车的成本低1000美元。而且这些还仅仅是小问题，公司该年度令人惊讶的14亿美元亏损也是小问题。即便是那些相信福特能度过资金难关的人也怀疑福特以及其他美国汽车公司能否造出日本人和德国人那样的高标准汽车。一般看法是，高超的推销术能让三巨头存活下来。但对福特来说，高超推销术的时期已经结束了。在1980年，福特汽车公司所面临的大问题是如何释放它的才能。
尽管福特汽车公司举步维艰，但在罗纳德·里根（Ronald Reagan）当选为美国总统时，克莱斯勒的状况比福特还要糟糕。投资者们开始讨论兼并问题。1981年早期，纽约投资银行所罗门兄弟公司（Salomon Brothers）的代表悄悄地抵达迪尔伯恩，提出了合并克莱斯勒公司和福特汽车公司的建议。他们这样做已经得到了克莱斯勒管理层的授权。他们所描述的兼并将是一笔大交易：福特汽车公司是美国第三大工业企业，克莱斯勒则位列第10。但是，克莱斯勒的合并并非为了发展，只是为了一线生存的希望。一年前，克莱斯勒已经公布了美国企业史上最糟糕的业绩，净亏损达17亿美元。1980年，福特汽车公司自己的亏损也有14亿美元之多，如果没有克莱斯勒垫底，福特就是最差的。福特董事会详细讨论了合并建议，最后因合并“并不是对福特和它的股东最有利的事”而拒绝了这项建议。这样，两家公司是兴是衰、是沉是浮全看它们自己了。
34 质量危机
当亨利二世于1980年退休，没有一个人知道他还会对公司施加多少影响力。虽然他不再是首席执行官，但他仍代表着福特家族，而福特家族持有近40%的股票。更重要的是，他仍然是亨利·福特二世。福特汽车公司的权力圈总要以他为结尾，而且许多人都认为没有什么能改变这一点。“如果你认为亨利二世是一个迪尔伯恩人，那你应该看看他在欧洲旅行时的那种情景，”李·艾柯卡回忆说，“他总能接触到最高层的人，甚至包括国王和王后。”就像《底特律新闻》所说，亨利二世不光统治着他自己的公司，还“统治着公众对美国汽车工业的理解”。
1945年9月21日~1980年3月13日，身为福特领袖的亨利二世做了许许多多的工作，经历了无数12个小时的工作日、紧张的商务旅行、细致的准备工作和沉闷的会议。然而，他最重要的两个决策却是他开始和结束职业生涯时的两个决策。第一个是在1946年请来厄尼·布里奇；第二个是在1980年选菲利普·考德威尔和唐纳德·彼得森为接班人。亨利二世在选择高层管理者上并非总是正确的，在解雇员工方面当然也不是没有错误的。但是，每当公司最需要人才的时候，亨利二世总能找到合适的人选。
考德威尔和彼得森都不是凭借与亨利二世的友谊上台的。坚决杜绝任人唯亲是亨利二世的一个坚定的政策（唯一一个明显例外是亨利二世的好朋友约翰·巴加斯，但亨利在20世纪60年代中期并没有考虑让巴加斯担任总裁）。考德威尔和彼得森也不是任何社交圈的成员。两人的背景相同，都成长于崇尚勤劳工作和为人正直的平实、朴素的家庭。
菲利普·考德威尔来自俄亥俄州的南查尔斯顿，靠奖学金完成了在哈佛商学院的学业。他在哈佛进步神速，后来又在美国海军中进一步磨炼了自己的组织技巧。“二战”中，他是海军上将切斯特·尼米兹（Chester Nimitz）的高级计划参谋。就是在这个重要岗位上，考德威尔学会了“采购艺术”，确保了军需品能准时运抵太平洋上的美国军舰。1953年，对汽车和卡车有强烈兴趣的考德威尔加入了福特汽车公司。同事们把矮胖的考德威尔看成一个聪明、精干、努力工作只为快乐的人。他是一个完美的职业者，他对福特汽车公司的忠诚也是显而易见的。到他成为首席执行官的时候，他已经是银发稀疏，但走起路来仍像是一个年轻的管理者。
唐纳德·彼得森于1926年9月4日生于明尼苏达州的派普斯通。他在一个温暖的家庭长大，随全家人搬到了加利福尼亚。后来，是海军支付了彼得森在大学阶段的大多数学费。在“二战”中入伍后，彼得森接受了华盛顿大学（University of Washington）的培训并获得了学士学位。后来，他又前往斯坦福大学攻读工商管理学硕士（MBA）学位，并担任了海军陆战队的官员。然后，他加入了福特汽车公司。在20世纪60年代，身为汽车计划经理，彼得森对野马项目做出了贡献并赢得了赞赏。1971~1975年，他还担任了利润颇丰的卡车业务的主管。
就像“二战”之后福特汽车公司的其他数千人一样，考德威尔和彼得森也是凭借在各种不同岗位上踏踏实实的工作逐级晋升的，毫无捷径可言。如果说亨利二世在任命福特长年领导人上有最终投票权的话，他至少保证了公司的贤能统治。
当菲利普·考德威尔在1980年被任命为首席执行官，他创造了历史。第一次不再有福特家族的成员积极参与公司的最高管理决策。身为副董事长，威廉·福特还会起到顾问作用，但他和他的哥哥亨利二世都把公司的问题留给了考德威尔一个人。而考德威尔所面临的几个问题都是最大的问题。
那时候，福特汽车公司不光财政拮据，还失去了自己的风格——自己的存在原因。这两个特征无疑是相互关联的。在1980年之前的至少10年中，福特汽车公司对利润迷恋到了不考虑其他任何事情的程度。汽车生产工厂被工人们称作“战区”。迪尔伯恩已经给全美各地的工厂经理们灌输了这样一种思想：完成生产任务比保持质量标准更重要。生产线工人们也收到了这条基本信息。“如果有什么事情不对头，”福特路易斯维尔工厂的一名装配工回忆说，“我们会随它去，希望检察员能发现它。我们并不是太用心。如果我提的意见太多，劳动关系部门会以我不做本职工作为由把我叫去谈话。”在福特的其他工厂，情况也差不多。密歇根的一名工人还记得自己曾在流水线上看到一辆既有自动变速器又有离合器的卡车。像这样的疏忽大意是不会发生在日本的。
福特轻视质量的根源在于最高层。然而，当进口品惩罚了美国汽车工业，这种轻视没多久就在高层中消失了。1980年，执行官们甚至对公司的汽车感到羞愧。
从20世纪20年代中期的神坛走下之后，福特汽车公司多年来一直在为争夺每一个百分点的市场份额而努力。在美国市场上，通用的销量大约是福特的两倍，而艾柯卡即将入主的克莱斯勒的销量大约是福特的1/2。但在1980年，福特的市场份额降到了16%。观察家们预计，克莱斯勒有希望超越福特，尽管它已经成了联邦政府的监护对象。20世纪70年代的竞争结果是，福特的产品已经成了三巨头中最差的。而就连三巨头中最强的通用也已比不上日本人和德国人。
在老亨利·福特时期，福特汽车公司的使命是给全世界装上车轮，让几乎每一个人都能买得起、买得到汽车。从生产唯一车型——神圣的T型车，到支付底特律最高的薪水以期提高产量，每一个决策都是自然遵从这一目标的。某种意义上说，制定政策的并不是公司的管理者，而是向全世界供应大众型汽车这个目标。在亨利二世和厄尼·布里奇领导下的福特汽车公司第二个伟大时期中，公司的使命是现代化。最初，福特模仿了通用让顾客从二手雪佛兰开始、到凯迪拉克灵车结束的理念，但后来，福特变成了一个创意源泉，开始挑战它的头号竞争者的领先地位。在20世纪五六十年代的福特汽车公司里，那些最容易被接受的革新都展现了现代世界的闪光点：进取、年轻、速度或高科技。
当这种创新精神逐渐消失，政府管制和内部斗争让管理层不再采纳新观点。于是，坏决策和坏时期接踵而至。到福特与1980年的灾难面对面的时候，它已经没有什么明确的目标了。为福特汽车公司寻找新方向的重任结结实实地落在了菲利普·考德威尔的肩膀上。有些评论家认为考德威尔在福特危机中行动迟缓，但实际上，他仅凭自己的人格就迅速改变了总部中的氛围。与他的许多前任不同的是，他既不喝酒也不抽烟。而与他的所有前任都不同的是，他从不发誓。考德威尔在商业上就像在私人生活中一样审慎。他不会执迷于高速汽车、新销售工程或任何类型的未来派观念。他只重视一件事：正确的决策。他的这种与众不同之处令其他一些执行官沮丧。有人曾这样评价福特的首席执行官：“他在晚上上床睡觉的时候还在想他从没犯过错误。”
在习惯了艾柯卡时期的本能反应和快速回答之后，福特的一些高级管理者们可能意识不到1980年的福特汽车公司已经经受不住更多的错误了。在一家大汽车公司的生存战之中，首席执行官不犯错误的一天就是幸运的一天。
为了阻止衰退，考德威尔在短短两年之内就把成本压缩了40亿美元。在这一行动中，他依靠的是北美汽车业务部副总裁雷德·波林（Red Poling）。这个部门的成本已经失控，这部分上是政府管制的结果，部分上是因为缺乏管理政策。留下肌肉、消除脂肪是很困难的。来自金融背景的雷德·波林负责成本削减。根据彼得森所说，波林是执行这一任务的合适人选。“他收集实际信息，计算，储存，然后把它用在各种各样的行动中。”彼得森在他的回忆录《更好的理念》（A Better Idea）中写道，“他重视的不是书面材料，而是数字——图表、统计结果等……他会用事实和财务细节让人们保持理智。”
解雇员工和关闭工厂降低了福特的总成本，但又带来了单位成本上的更多问题。福特汽车的固定成本实际上比当时在美国出售的其他所有汽车都要高（法拉利和劳斯莱斯的生产成本可能更高，但福特无法与它们相提并论）。波林一边寻找节约日常管理开支的方法，一边要求供应商们把价格全面降低1.5%。然而，波林不能要求UAW放弃固定工资协议，而正是这种协议让一辆福特汽车的制造成本比同类的克莱斯勒汽车高200美元。福特被自己的劳资合同桎梏了。另外，它也被自己几十年来对工会以及工厂工人的憎恨桎梏了。
就在波林努力要把公司的应付账款削减40亿美元的同时，总裁彼得森却做着一件让同一个科目增加30亿美元的事情——重建福特汽车公司。虽然公司削减了从以往坏年头延续至今的一些产品的产量，但也启动了准备在1982~1983年推出的新一代产品的生产。
公司为未来准备的汽车看起来根本不像福特汽车。福特汽车怎么说也带有一些四四方方的通用汽车的味道，但新车型没有棱角，边角浑圆，线条平滑柔和。这款被称作“飞船”（Aero）的新福特确实使用空气动力学知识降低了风阻，提高了每加仑汽油行驶英里数。但消费者对它的看法才是福特最感兴趣的事。“它是那种会让人感觉有些陌生的汽车，”样式设计副总裁杰克·特尔纳克说，“但我们的总裁彼得森先生了解我对设计的感觉，明白我想设计的汽车外观，所以他完全支持我。我绝对相信人们会接受这种新车。过去，我们低估了美国公众。”
在公司的复兴大业中，新一代汽车的外观只是需要考虑的事情之一。新样式引发了汽车杂志上的讨论，甚至让人有点儿钦佩福特的勇气，但飞船的外观只是表面上的东西。要想卖得好，福特汽车必须有同样彻底的内在变化。它们必须技术先进、做工优良、可靠耐用——因为日本和德国的汽车是这样。虽然成本削减和设计大胆的新车是让福特重获前进动力的重要因素，但它们并不足以让菲利普·考德威尔领导下的福特汽车公司变成一家崭新的公司。
“高质量是福特汽车公司的头号目标。”考德威尔在他上任后的第一次董事会上宣布。通常，一个企业的董事长很容易说出这样的话。就像承诺减税或发展教育的政治宣传一样，这是个好口号，但事后一般会被忘掉。
但考德威尔的话还是让人吃惊，因为福特在1980年的客用汽车生产现实与保证质量的思想和方法相去甚远。对福特来说，把高质量定为目标要么是勇敢，要么是不切实际。最终决定这一目标能否实现的是生产线上的工人们。他们是考德威尔的队伍必须说服的人。
“每一个想改变企业未来的管理队伍都会碰到一些怀疑者，”唐纳德·彼得森说，“这些人会说，‘好吧，你说质量第一。但你们这么重视钱，这么在意成本，只有在我们看到你们把质量放在成本之前的时候，我们才会相信你们。’为了打消这种怀疑，公司必须证明它言出必践。”
考德威尔、彼得森和波林马上就证明了他们在提高生产标准这个目标上是多么认真。1980年，在他们上台后的第一个夏季，也就是公司正以创纪录的速度亏损的那个夏天，他们以两项惊人的决策表明了质量在他们心目中的优先级。
那时候，福特正面临一个选择：是关闭弗吉尼亚诺福克的一个陈旧过时的工厂，还是关闭新泽西马瓦的一家还相当新的工厂。如果省钱（通常的选择依据）是唯一目标，那么诺福克工厂应该被关闭。“但诺福克工厂正生产高质量的产品，”唐纳德·彼得森回忆说，“而且员工之间的关系非常好。马瓦工厂相对比较新，但那里的员工合作得不好，而且他们的质量记录也不好。福特北美业务的主管雷德·波林强烈建议保留诺福克工厂，因为它是一家将质量放在第一位的工厂。让很多人吃惊的是，公司采纳了波林的建议。这相当于发出了一个简单的信息：从那一天起，那些质量记录最差的工厂将最先消失。”
在同一个夏天，波林还参与了一项甚至更加重要的决策。当时，由于小型汽车正大受欢迎，福特汽车公司准备在国内生产由欧洲分支设计的小型汽车护卫者。公司急需护卫者这样一种车：经销商们想要一些能让展示厅热闹起来的新东西，财务官员们希望高产量汽车能带来现金流。另外，福特一直有达到政府CAFE标准的压力，而轻型护卫者当然能提高公司产品的平均燃油效率。汽车行业把从某种新车型的生产线上流下的第一辆车称作“一号任务”。在1980年6月中旬，人们正热切期待着福特的护卫者“一号任务”。而波林从工厂官员那里得知护卫者的生产程序还有些问题，这会导致最终产品的缺陷。若是在以前，改进问题将被抛在脑后，生产将如期进行。
“我决定推迟‘一号任务’，”波林回忆了至关重要的护卫者项目，“在那个小型汽车生产一辆卖一辆的时候，我们把‘一号任务’推迟了一个月。我们损失了很多钱，因为那种小型汽车本可以为我们带来利润，而我们需要这些利润。但我们做的是对的，因为我们必须确保产品是对的。这向整个北美发出了一种强烈信号：我们非常重视质量。”
来自最高管理层的信号确实强烈，但它只是为新氛围打下了基础。没人敢说普通员工们是一个容易鼓动的群体。首先，在1980年，美国汽车工厂中劳资双方的沟通实际上是不存在的。汽车生产已经变成了非人道制度的某种完美典型。在早期，参观过装配线的社会评论家们惊愕地说工人们已经变成了机器的一部分。而现在，这已经成为汽车制造工艺（混合的人和复杂的工具）的一部分。总的来说，工人们认为这是一种必要。一个不必要的事实是，拒绝把汽车工人看成有大脑的活生生的人已经被系统化了。
在对抗氛围中，工人们不光接受指令，也确实可以把他们对工作的意见反馈上去。但可以说，公司不鼓励他们这样做。抱怨会通过工会传达给管理层，传达者就是工会委员。因此，单个汽车工人完全接触不到管理层。在以对雇员苛刻著称的福特汽车公司，这种鸿沟更是不可逾越。菲利普·考德威尔大可以随便说他对质量有多么关心，但他的想法无法传递给数十万工厂工人。而每一个工厂工人每天都要做几十个将会影响最终产品质量的个人决定。
因此，在提高质量之前，福特汽车公司不得不首先接触它的工人。公司必须消灭忽视工人的长久传统，找到与他们交流的方法。而且如果公司想完成它在第三个时期的使命，想生产出高质量的汽车，它必须把它自己和它的工人放入战争中的同一个阵营。在这个过程中，它必须抛掉60多年来对工人的憎恨。福特是否能作为一家大公司生存下去，关键不在于雷德·波林的成本削减诀窍和唐·彼得森创造大胆新车的天才，也不在于菲利普·考德威尔在经济旋涡中保持稳定局势的能力。公司的未来依赖于生产汽车的那些人。
同样，工人们在汽车制造业中的未来也依赖于福特汽车公司的境况。而且这种依赖性已经变得史无前例的高。1980~1981年，在销量下滑和1/3的福特工人被解雇的情况下，工人们愿意与管理层合作是理所当然的。尽管美国汽车业中的每一个人都陷入了麻烦，但汽车工人们的麻烦甚至比汽车制造企业还要大。原因在于，美国三巨头有在国内销售进口汽车的选择。在1980年，日本汽车工人的平均工资是每小时10.78美元，福特的工人们则略超20美元。这还不是最糟糕的事情。在福特和其他美国汽车公司，劳动力成本每年至少提高10%，而在日本，每年的工资上涨幅度仅为7%。这预示着美日之间的差距将越来越大。
那20美元工资中的几乎每一个美分都是UAW通过某次斗争争取来的。在20世纪80年代，当美国汽车工人被视作濒危物种时，工资水平变成了国际竞争中的头号问题。
UAW主席道格拉斯·弗雷泽（Douglas Fraser）知道，在1980~1981年，汽车工人承受着放弃部分成果的压力，不管是工资、福利还是工厂控制上的成果。在福特，工会合同在1982年9月才到期。但根据底特律人的说法，如果不更改合同，福特的复兴希望极为渺茫。公司在某些方面几乎肯定要做出牺牲。
为了与UAW谈判，福特汽车公司请来了另一种风格的一个人出任劳资关系副总裁。彼得·J·佩斯蒂略（Peter J. Pestillo）是康尼狄格州的一名律师，对底特律式的工会谈判没什么经验。但他在雇佣关系领域享有全国性的声誉，是菲利普·考德威尔亲自招募的。作为汽车业的新人，佩斯蒂略没有按福特以前的方式以严厉的口吻和强硬的态度对待工会。但他也绝不是一个天真的人，他会用自己的温和方式一点一点地阐明并坚持自己的观点，不管谈判对手是谁。“我们尊重工人，”佩斯蒂略回忆说，“这不是一种虚情假意的尊重。”
谈判桌的另一边是UAW在1980年指派负责福特汽车公司工会活动的唐·埃夫林（Don Ephlin）。埃夫林持一种在当时独一无二的态度：他积极地寻求着让工会和管理层在共同目标下拉近距离的方法。作为机敏的聆听者和安静的谈话者，埃夫林像彼得·佩斯蒂略一样极为理性。在两人的映衬下，过去的那些砸拳头、发威胁、谩骂不休的谈判者都成了滑稽角色。不过，对福特管理层和劳动队伍中的那些命运取决于埃夫林和佩斯蒂略谈判结果的人来说，重要的是谈话的内容而不是谈话的方式。
在20世纪80年代早期，汽车工人的工资很高，那些老资格的汽车工人的生活水平是中上层的。汽车工人一般都有住宅，有一两辆新汽车。但大多数汽车工人都讨厌他们的工作。福特所面临的劳动问题是复杂的。有一些东西正阻碍工人们发挥最大能量，只靠高薪是不能改变这一点的。
1982年1月15日，佩斯蒂略向埃夫林提出了一项计划，大致介绍了将取代现有劳动合同的新合同。这是一个大胆的举动，在41年的福特-UAW关系史上的其他任何时候都可能会遭受嘲笑或责骂。但是1979年的合同已经严重过时是一个不争的事实。面对汽车业的危机，新协议可以满足双方的新要求。借这种可能性为契机，佩斯蒂略和埃夫林在三个星期的时间里几乎每天都会面，最终做出了一个历史性的突破。