新合同史无前例地减少了UAW工人在福特汽车公司的一揽子利益。但福特的工人们喜欢另一项约定：公司不会将任何生产任务交给海外工厂或其他地方。根据另一项加强了工作稳定度的条款，福特公司会向已经为公司效力15年以上的被解雇工人提供有保障的收入。在投票程序中，支持和反对新合同的普通员工的比例是3∶1。唐·埃夫林表示，新合同“让曾经生活在灾难边缘的福特工人们恢复了信心”。新合同也让福特汽车公司恢复了信心。工人们同意限制工资、减少假期，这会让公司省下10亿美元之多。向生产工人们提供利润分享的条款也受到了普通员工的欢迎。当时，没几个人相信福特的利润高得足以执行利润分享计划。但此后，该项条款将对工会工人对福特汽车公司的态度产生重大影响。
当新合同在1982年2月生效时，仍有104700名UAW工人属于福特的工厂。其中有54830人已被无限期临时解雇，重回工厂的希望十分渺茫。另有11450人处于暂时解雇期。没几个人相信福特汽车公司在北美地区的员工数量将再次达到160000人。最重要的目标是保护现存的工作岗位，尽管这还需要时间。“在30年的猜疑之后，我们开始奋起直追，”彼得·佩斯蒂略在新合同所创造的新氛围中说，“两方阵营中都有人需要得到这种启示：避免冲突最终是有利的。”
工厂中的冲突根深蒂固。长时间相互隔绝的人（即便他们是肩并肩工作的）不得不开始相互了解。“我访问了几个工厂，”雷德·波林说，“会见了工会领导层和工厂管理层。这么做是非常罕见的，因为连北美（汽车业务）执行副总裁都不和工会领导人见面。而我见了。我告诉他们，美国公众认为我们不能在美国生产出可以和日本人竞争的高质量产品，除非我们改变这种观念和这种现实，否则我们没有未来可言。我们需要他们的建议和他们的帮助。他们是最了解怎样提高质量的人，是一天到晚与产品打交道的人。有两家工厂的人问我，‘这是不是又一个工程？你是认真的吗？’我回答说，‘我们非常认真，只要我还在。’于是，我们在提高质量上得到了员工们的配合。”
福特证明它重视质量（甚至超过重视汽车工厂的传统追求——数量）的最明显的方式之一是在大多数工厂的每一个工作站上都安装了“停止按钮”。如果存在问题，公司希望它立刻得到解决，而不是抛在一边，寄希望于别人能发现并纠正它。根据某些生产线工人的反映，工头们会惩罚那些使用停止按钮的人，尽管生产一般仅会耽搁30秒左右。但对公司的最高管理层来说，暂停生产比送出一辆坏汽车更可接受。在某家工厂，工人们认为停止按钮把质量“隐患”（公司把产品缺陷称作隐患）从平均每辆车17处降到了不到1处。
为了鼓励装配线工人们提出建议、提供帮助，福特发起了一项叫作员工参与（Employee Involvement,EI）的工程，提供了适度提出抱怨和观点的论坛。每一个需要这个工程的工厂都可以独立执行它。EI工程让管理、设计和生产员工在工作时间自愿结合在了一起。最初，EI解决的一般是个人舒适性问题，例如工厂的卫生状况。在工人们积累起信心之后，他们开始对如何改进本工作站的生产工作提出建议。EI委员会则会在工人们的意见中挑出一些重复出现的问题，交给一个特殊队伍进行研究和讨论。
在福特的俄亥俄州沙龙维尔工厂，工人们厌倦了为来自某供应商的零部件的糟糕质量付出代价。在管理层的支持甚至鼓励下，EI警告供应商，如果不能在两个星期内提高质量标准，它将失去沙龙维尔工厂的合同。在过去，像这样的命令是不可能发自生产工人的；现在，在每一个生产工厂都要对它送出门外的汽车（或组件）负责任的时候，工人们不会把他们明知有缺陷的零部件装上去。在沙龙维尔，工人们愤怒了，而管理层认为这是一个好现象。“EI人不生产垃圾”是一名沙龙维尔装配工的说法。两星期之后，那个供应商并没有做出改进，而沙龙维尔工厂不再接受它的零部件。又过了两个月，该供应商的推销员又回来了，低声下气地向沙龙维尔工厂介绍了为提高福特零部件质量而做出的生产方法上的改进。
在路易斯维尔装配工厂，员工和管理层厌倦了他们之间的那种战争状态，想出了自己的缓和方法。1980年，唐·埃夫林和彼得·佩斯蒂略访问了这家工厂，建议它执行EI工程。公司被这一工程的起步以及整体质量标准的迅速提高大大鼓舞，以至于将未来产品［游侠（Ranger）卡车和西部野马Ⅱ（Bronco II）］的初步设计也告诉了那些有一天可能会生产这些产品的工人们。
以前，与公司从不征求工人们对生产问题的意见同样令人费解的是，工人们从来都看不到即将推出的新产品的图纸。而这一次，路易斯维尔工厂的工人们提出了540条将最终应用在游侠卡车和西部野马Ⅱ上的建议。
到1984年，福特汽车公司的91家工厂中已经有86家执行了EI工程。在其他时期和其他情况下，UAW也许不会允许公司绕过工会系统。在过去，UAW会先筛选工人的意见，然后再将选出的意见传达给管理层。如果说UAW对20世纪80年代早期福特汽车生产质量的明显提高有贡献的话，那么这种贡献就在于它首先给了公司一个提高质量的机会。
“那是工厂里的一种民主，”密歇根罗森维尔（Rawsonville）福特工厂的主管说，“这种民主让工人们更清楚地意识到了自己的价值和才智，让他们成了更好的工会成员。”
无疑，公司的目标之一是打消这样一种看法（可能是工人们的一致看法）：保护汽车工人的工作远比提高公司的效率甚至质量更为重要。对那些相信UAW仍然应该发挥作用的人来说，EI是一种威胁。对多年以来打了很多胜仗的许多工会成员来说，EI是一种很难接受的转变。但UAW也在随着时代的变化而变化，它支持EI。它不会为了增加25000或30000个多余工作岗位而拿100000个核心工作岗位冒险。在一些工人看来，这是公司的胜利。
尽管追求质量已经发展为一种羽翼丰满的企业文化，但福特仍需要为财务状况而战。在这方面，公司主要借助了它在两个领域的优势：国际业务和卡车。
在20世纪70年代和80年代早期，当美国人在高油价和来自国外的严酷竞争中挣扎时，大多数海外市场的驾车者们已经习惯了这两个现实。凭借1976年上市的经济型汽车嘉年华（Fiesta），福特的国际业绩蒸蒸日上。作为公司的第一款前轮驱动汽车，小型嘉年华包纳了来自每一个大陆的福特企业的理念。在20世纪70年代早期，在福特汽车公司董事长菲利普·考德威尔的监督下，嘉年华的开发工作用去了整整三年时间，公司每天都要付出60万美元的开发成本。
大获成功的嘉年华由欧洲各地福特工厂生产的零部件组装而成。完成最终组装的是科隆工厂、达格南工厂和福特在西班牙巴伦西亚的最新汽车制造工厂。就在这款小型汽车帮助福特成为欧洲销量冠军的同时，福特获得了设计先进的声誉，特别是在德国。
在20世纪70年代后期，尽管福特的美国业务陷入了泥潭，欧洲福特却是一个令人激动的地方。在那里，生产汽车仍然是一件充满乐趣的事情。福特各欧洲分支的销售业绩非常理想，以至于它们不光能把一部分利润送回迪尔伯恩，还能向迪尔伯恩提供贷款。
福特在美国的卡车部门的情况和欧洲福特差不多。早在1968年，福特卡车就超越了雪佛兰，成为美国销量最高的卡车。此后，除了仅有的一次例外，它一直稳坐头把交椅。在卡车行业中的领导地位将变成一种极大的财富，特别的是，卡车市场一直在多方位成长。普通大小的轻型卡车不会仅停留在农场中，有越来越多的城里人把它看成物美价廉的日常用车。另外，福特还模仿日本人推出了小型卡车游侠。在这个过程中，公司还用西部野马开拓出了运动休闲车市场，用艾科诺兰（Econoline）厢式货车创造了又一波热潮。
20世纪70年代后期，福特在美国销售的车辆中有超过1/3是卡车——而公司的利润有近乎1/2是卡车带来的。在汽车不能为公司创造任何利润的那些不景气的年头，卡车通过充当公司的支柱证明了它们有多么受欢迎。公司中的那些精于计算的人开始欣赏卡车。相比客用汽车，卡车更能抵御外来竞争。首先，是因为福特的卡车做工优良，不太容易因质量问题而被抛弃。其次，顾客们倾向于选择国内卡车品牌。许多购买卡车的企业都想让人们看到它们在“买美国货”。再次，卡车顾客对低价或打折的要求不像汽车顾客那么强烈，因此卡车利润是很高的。
在20世纪80年代早期，当福特的客用汽车正试图从16.6%的市场份额低点反弹时，福特卡车的市场份额是40%。“支撑起福特的是卡车，”分析家麦克·戈登（Mac Gordon）在他发表的一份汽车业行业通讯中写道。
1980~1982年，福特汽车公司在工业世界中既赔了钱，又失去了声望。很多人将它视为一家过时的公司，看起来，福特似乎已经在进口大潮中落伍了。当然，仍有人买福特汽车，但似乎没有人谈论福特汽车。迪尔伯恩没有激动，只有耻辱。
在那三年中，福特汽车公司悄悄地改变了它的路线。这种变化在外人眼中并不一定十分明显，但在公司内部，员工的士气提高了。“我不认为我们能成为最大的，”雷德·波林说，“但我认为我们能成为最好的。”1983年，公司开始向世人展示它怎样向最好迈进。它推出了包括天霸（Tempo）和蜂鸟（Topaz）在内的5种空气动力式车型。再加上日本自行对汽车出口实施了限制，福特新车的销量甚至超过了预期，而迪尔伯恩几乎立刻就收复了2%的市场份额。
当福特汽车公司公布1983年经营业绩时，商业世界震惊了——公司盈利18亿美元。这不光是连续三个坏年头后的一个令人吃惊的转折，还是迪尔伯恩有史以来所创造的最高利润。“当然，相比1982年和之前的年份，1983年是上帝所赐的一个惊喜。”菲利普·考德威尔说。他预计1984年的状况将会更好，他是对的。1984年，福特汽车公司盈利30亿美元。考德威尔的成本削减行动将产品的收支平衡点降低了40%之多。1979年，福特汽车公司在卖掉350万辆汽车和卡车后才开始赚钱。到1983年，这个门槛已经降到了250万辆。这大大提高了盈利的可能性。而考德威尔对质量的强调几乎让盈利变成了一种必然。
福特汽车公司骄傲地公布了证明它已经从三巨头中的最差变成最好的质量统计结果。从这一刻起，公司把目标定在了超越进口车尤其是日本进口车上。之前，对日本人和失业的恐惧促使汽车工人开始为提高质量卖力。然而，当利润分享计划让每名汽车工人在1983年得到400美元，在1984年得到2000美元，福特汽车公司也得到了100000名干劲十足的质量运动合作者。说到底，工人们所做出的质量改进都是为他们自己而做的。
1985年夏天，帕特里克·贝达德（Patrick Bedard）在《汽车与驾驶员》的一篇专栏文章中写道：“我注意到有些汽车是与众不同的。它们抛弃了某些东西。当我开着它们行驶在路上，它们特别安静。每当我发现我在这样一辆汽车上，我都会低下头去看看，而每次我都会看到那个蓝色的椭圆形福特标志。”
4个月后，不仅让福特汽车公司一飞冲天，也让整个美国汽车业再展雄风的福特金牛座问世了。
35 金牛座队伍
在20世纪80年代，当通用正被惰性拖累，而克莱斯勒正为自己没有灭亡而欢呼时，福特汽车公司的成功不仅对汽车行业，也对整个美国商业有重要意义。多年来，美国人不断听到国家的制造业优势正在消失、未来属于服务行业的悲观说法。一度，美国工人似乎不会做正确的事情——而日本工人似乎不会做错误的事情。然而，在福特汽车公司重现活力后，即便是最苛刻的观察家也不得不承认美国仍然懂商业。锈带区（Rust Belt）[1]城市的一家蓝领公司成了现代经济的典范是件了不起的事情。“我发现整个20世纪80年代都非常令人满意，”在1985年接替菲利普·考德威尔出任福特首席执行官的唐·彼得森回忆说，“美国总统罗纳德·里根的政策为我们重新走向卓越创造了条件。他降低了通货膨胀，削减了税赋，工人阶级又一次买得起家庭轿车了。”
将福特的信息带到大街小巷的汽车是金牛座——20世纪80年代最重要的美国汽车。当金牛座［和它的兄弟墨丘利黑貂（Mercury Sable）］在1985年后期上市时，它仅凭那种对竞争力和自信的表达就震撼了汽车市场。那时候，高质量美国汽车这个概念就足以让人震惊，但福特汽车公司把这个概念变成了现实，为20世纪80年代早期的许多顾客打开了一扇曾经关闭的大门。对公司来说，金牛座曾是个极大的冒险。“如果金牛座失败，”菲利普·考德威尔说，“我们公司将会灭亡。那会是一种令人绝望的境地。”
金牛座/黑貂代表着与过去的三巨头产品的彻底告别。首先，自埃兹尔·福特驾驶最早的林肯大陆周游佛罗里达以来，福特汽车的样式还从未像金牛座这样健硕、前卫、活力四射。样式已经算不上汽车的新卖点了，但让金牛座傲视底特律的正是样式。传统的美国汽车制造方法只不过是用一块块儿金属包围发动机，但金牛座从头到脚有数百个细节，反映了详尽的计划和卓越的做工。例如，用小指头的力量就可以把完全敞开的车门关上，而且闭锁很轻松……另外，车门关闭时的那种低沉的声音也非常悦耳。
金牛座结束了汽车顾客们一边忽略噪音、一边吹嘘汽缸数量的时代。它的诱人之处是某种从未出现在展示厅新车上的东西：梦幻般的感觉。它可能是第一款以无数微妙细节为卖点的美国汽车。1986年5月的《消费者报道》评论说，“这家汽车制造商研究了全世界所有汽车的特征，把其中最好的那些用在了它的金牛座/黑貂上。”
金牛座的问世影响了整个美国汽车市场，使人们对美国汽车的一般态度发生了明显的改变。顾客们不能再对美国车不屑一顾，只知夸奖日本或欧洲汽车。金牛座/黑貂不啻是底特律正在回归的一个标志。
福特汽车公司的金牛座时代开始于唐·彼得森1980年前往北美汽车业务部设计工作室拜访杰克·特尔纳克。当时，彼得森刚上任总裁不久。瘦小精干的特尔纳克有一种天生的激情，正好与相对平静但同样和蔼可亲的彼得森形成互补。杰克·特尔纳克于1937年出生在亨利·福特医院，在迪尔伯恩长大，父亲曾在荣格工厂工作。汽车尤其是福特汽车将是他的终生事业。在凭借福特奖学金完成了在帕萨迪纳设计艺术中央大学（Art Center College of Design）的学业后，21岁的特尔纳克返回迪尔伯恩，成了福特汽车公司的设计师。“1948年，我在福特工作室的第一个上司是设计师亚历克斯·特雷姆里斯（Alex Tremulis），”特尔纳克回忆说，“他在加盟福特之前已经设计了很多汽车，包括杜森伯格和第一款塔克（Tucker）。早在那个时候，他已经是空气动力设计的专家了。”特尔纳克进步神速，引起了菲利普·考德威尔和唐·彼得森的注意。他对野马、小牛和花马的设计做出了贡献，后来又被派到了澳大利亚和欧洲。“在欧洲，”特尔纳克回忆说，“他们正在设计全世界第一种前端后斜式福特汽车。当时，我的思想是‘前端永远是垂直的’。”
在特尔纳克于1976年返回迪尔伯恩时，他已经当了经理，本质上说已经不算设计师。他是一个决策者，任务是指导手下实现某些大致设计理念。在1980年，这不是一件轻松的事情，因为他掌管着550名为福特的美国客用汽车设计样式的人。“当时的整个设计思路就是填满立方体。”他后来说。这或许可以解释福特的费尔蒙特为什么会被车迷们称作“方块蒙特”。
在大名鼎鼎的福特汽车设计中心，杰克·特尔纳克收集了手下所绘制的雷鸟设计图纸。这些狡猾、表达夸张的方案与其说是几何图形，不如说只是一些形状。在彼得森看过这些图纸后，特尔纳克解放了他的设计师们。他们不必再遵从由通用设定的行业规范，甚至也不必再理会那些既定的“福特”风格。事实上，设计师们被禁止做的事情只有一件：设计大方块。“我们必须把设定和实现基本思路的权力还给我们的职业专家们，”彼得森回忆说，“过去，附加要求太多，有关他们要做成哪种事情的主意太多，以至于他们的主动性和创造力都被一点点磨光了。因此，我要做的事情之一就是鼓励技术人员和设计人员勇往直前，把他们认为我们应该做的事情表达出来。”
成果就是空气动力式设计。这种样式太过前卫，以至于北美汽车业务部主管雷德·波林不得不考虑如何让顾客适应它。1980年，波林启动了一项将让公司在20世纪80年代中期拥有一套全新空气动力式产品阵容的工程。从大受欢迎的1983年雷鸟到此后几年的大陆马克Ⅶ和天霸/蜂鸟，空气动力式外观逐渐被市场接受了。不过，这种样式在那个年代实在太另类，以至于连设计师们也经常在面对它的时候不知所措。“在1983年雷鸟设计完成后，我们不得不强行禁止设计师们再碰它，”特尔纳克说，“他们确实很想回过头来把一些让人感觉很舒服的传统细节加上去。”但是简洁是福特空气动力式外观的关键，而特尔纳克的任务之一就是时不时地提醒设计师们注意这一点。
样式设计师们并不是唯一负责用一种新方式（他们真正喜欢的方式）创造一种新汽车的人。在金牛座的早期开发工作中，福特汽车公司做了详细的调查研究。根据豪华和中型汽车首席机械师艾迪生·格思里（Addison Guthrie）所说，公司采购了“世界上所有的我们认为带有这样或那样简洁特征的汽车”。总数超过了50辆。其中只有几种是福特或它的海外企业制造的，剩下的都是其他厂商的产品。
这一被称作精益求精工程的行动是高度组织化的。福特的数百名计划者、机械师、供应商、装配工人和其他参与其中的人分成了一个个“评审团”，对所有汽车的所有重要特征做出评判。福特汽车只是偶尔获胜。在精益求精工程的讨论会上，赞扬竞争者的汽车绝不是冒失。例如，在福特看来，丰田克雷西达（Toyota Cressida）有“最佳前座扶手舒适性”，而欧宝参议员（Opel Senator）的后座扶手舒适性排第一，日产千里马（Nissan Maxima）在“最佳滤油器通畅性”一项上获胜，奥迪100（Audi 100）有“最佳油门踏板感觉”。像这样的小条目有400多个。奥迪100出人意料地成为最佳项最多的车型，但这并不重要。福特测试的全是特定细节。
精益求精工程强调了那些被美国汽车制造业长期忽视的小因素。虽然没几个人会根据前座扶手的舒适性水平购买汽车，但在400个这样的细节上追求卓越使福特金牛座成了高质量标准的聚合体。广泛参与产品评判的员工和供应商们知道，金牛座上没有什么东西是不重要的。后来，福特骄傲地宣称最后的金牛座/黑貂可以在80%的精益求精比较项上获胜。（100%获胜是不可能的，因为特定方面的优秀必然要求其他某些方面有所妥协。）
有关金牛座的高于一切的问题是顾客们会怎么看它。当时，以顾客的眼光评价产品是底特律已经失去的一种艺术，但福特的执行官们立志要让它复兴。在金牛座的5年酝酿期中，福特的研究者们就它的10个重要方面了解了消费者的看法，听取了讨论小组的意见，执行了有史以来最详尽的围绕单一车型的调查工程。
调查工程是由高层发起的。而对福特管理层来说，让员工们始终从顾客的角度看待新车是一个大得多的挑战。根据亚历克斯·格思里所说，“考德威尔先生不断地问‘我为什么要买一辆金牛座？’这让我们很清楚地意识到，这款新车将是顾客导向型的”。福特不光想让新车型吸引顾客（无论是驾驶员还是乘客），还有意识地让它易于被家庭机修工们接受。发动机罩下的量油尺和其他部分都用不同色彩做了区分，而且维护部件也被尽可能地设计成了不需工具就可更换的样式。
金牛座对组织的改变就像它对态度的改变一样明显。在以前的项目中，不同部门都是独立工作的：产品计划者、机械师、设计师、生产经理、供应商、工厂职员、营销者和销售队伍就像生产线上的不同工作站。而在“金牛座队伍”中，每一个方面的专业技术同时发挥着作用。这让日程安排和交流紧张了一些，但也让员工们得以更快地解决问题，在建议仍然可行的时候提出建议。统揽全局的是刘易斯·维拉尔蒂（Lewis Veraldi）——车辆开发副总裁和金牛座队伍的队长。
根据顾客的建议，有关新车型的最早的决策之一就是让它成为一种前轮驱动汽车——福特的第一辆中型前轮驱动汽车。这一决策强调了这样一个事实：金牛座将是全新的。“确实没有多少我们希望使用或沿用的旧东西，”产品计划主管约翰·里斯克（John Risk）说，“当然，我们有成本、重量特别是利润上的目标。但有很多次，我们可能都是因为成本或其他方面的某个目标而没有采用最好的设计。每一次我都记得很清楚。”
事实上，按最初的计划，金牛座和黑貂将是小型车。因为公司估计油价将达到每加仑三美元以上。但当油价稳定在每加仑1.25美元左右时，公司改变了主意。多亏了金牛座队伍结构的灵活性，转变过程中并没有出现多少纠纷。负责金牛座/黑貂内部设计的设计师是米米·范德莫伦（Mimi Vandermolen），一个在加拿大长大的荷兰人。她从小就是一个车迷，在大学里学的是工业设计专业，1970年加盟福特汽车公司（第一家没问她是否会打字的公司）。范德莫伦做了福特的设计师，最初在飞歌部门工作，很快转向了汽车设计，还曾在70年代参与野马项目。在金牛座内部设计上，她成了新兴的人类工程学艺术的门徒：确保驾驶员的每一项操作都很方便，而且自然到了极点。
范德莫伦的队伍把近乎一年的时间用在了对顾客影响最直接的汽车座位上。她想让座位宽敞一些，就像整个内部空间一样。
以10年前的石油危机为鉴，福特和其他一些汽车制造商正力争使用计算机技术和其他革新在降低耗油量的同时提高发动机的功率。1986年的金牛座比它70年代的前一代LTD车型轻1600磅。而且尽管它的发动机只有LTD车型发动机的一半大，它的发动机功率却只比LTD车型发动机略低一点儿。换句话说，金牛座的马力/重量比甚至比大发动机LTD车型还要高。类似地，虽然金牛座比LTD车型短15英寸、窄9英寸，但它却有相对宽敞的内部空间，这主要得益于前轮驱动设计。结果，金牛座的每加仑汽油行驶英里数比LTD车型高60%，这对在1985年未能达到CAFE标准的福特汽车公司来说是一个至关重要的成就。在1986年，金牛座对福特产品的平均每加仑英里数产生了重大影响。
金牛座白纸式设计的最显著的成果在于操控和悬架。这款新车可以精确地驶向指定地点，不光是大致保持正确方向那么简单。这对一向让驾驶员很难找到路感的美国汽车来说是一个非常新鲜的特征。方向盘和抓地性能上的一些改进确实能让驾驶更加轻松，20世纪80年代早期的进口车买主们已经发现了这一点。根据一位评论家后来所写，金牛座精雕细琢的悬架使它拥有了“令人惊讶的操控性能……即便是最好的德国轿车也无法与它相比”。
我们可以把金牛座总结为福特汽车公司使用日本式的生产方法为美国市场生产的欧洲式汽车。“我们的目标是双重的，”波林回忆说，“那就是先质量、后成本，让公司复兴的就是这种宗旨。”
福特所选定的第一家金牛座最终装配工厂是亚特兰大工厂，芝加哥工厂很快成了第二家。值得注意的是，这两家工厂最初都是为生产T型车而建的。福特并没有在工厂中修建新楼房，而是通过加强应用计算机技术、机器人和全面自动化改造了老工厂。不过，尽管效率是金牛座的设计理念（它的零部件比LTD车型少1700个），但对质量的重视还是让一号任务的生产在1985年推迟了三次。
在设计工作完成后，金牛座队伍把总部从底特律搬到了亚特兰大。彼得森经常去那里，而且喜欢逛工厂，征求工人们对生产效率的建议。“生产线上的人一直在说，‘为什么不能到最后再把那该死的车门装上去，它很碍事。’这是一个很好的问题，与主装配线连在一起的车门装配线就是这样产生的。我们在迪尔伯恩没有想到这一点真是让人奇怪。”一名老UAW工人建议新首席执行官统一螺丝钉的规格，因为25种不同型号的螺丝钉必然会导致装配线上的混乱。“我们确实是一个团队，”彼得森回忆说，“现在，有数千名福特员工说他们帮助创造了金牛座。没有哪一个人能够独享这份成功的荣耀。”
一号任务完工于1985年11月，金牛座终于变成了现实。为了庆祝这一时刻，福特汽车公司在亚特兰大举行了一星期的系列游行和媒体宣传活动。部分上得益于团队效率，金牛座的开发成本低于预算，仅为29亿美元。但对已经承受不起又一次失败的福特汽车公司来说，赌博的味道还是不轻。公司必须等上一个月才会知道顾客们是否能接受金牛座。由于错过了传统的秋季新车上市期，福特汽车公司只好等待圣诞节结束。但等待时间并不长：金牛座和黑貂被安排在12月26日登场。大多数经销商的仓库中都有存货，但公司禁止他们在26日之前出售新车。
期间，汽车杂志以福特工厂提供的手工制造原型车为根据展开了热烈的讨论。“这款福特汽车抛弃了LTD车型所代表的所有东西。”10月刊的《汽车与驾驶员》这样评论金牛座，就好像这是最高评价一样。接下来，文章逐点解释了它为什么认为“这款家庭搬运工肯定是我们这个时代最大胆的汽车”。
“它是物质风景中的一个亮点，”《商业周刊》在一篇热情洋溢的封面故事中说，“这辆黑色汽车通体都是圆滑、优雅的流畅线条，就好像它能沿曲线滑行。它的与众不同之处在于设计，在于形式和功能、质量和样式、艺术和技术的模糊混合。创造它的是巴黎、慕尼黑、米兰或都灵的那些著名的工作室吗？不，它是来自底特律的福特黑貂。”
福特希望每年能卖掉500000辆金牛座和黑貂。到12月26日，公司已经心满意足地拿到了103000份订单。以一种含蓄、节制的20世纪80年代风格，围绕金牛座的那种狂热让人联想起了历史上那些最佳福特新车型的上市——比如A型车和野马。根据一项调查，有超过一半的美国公众知道金牛座，而且各展示厅也在圣诞节后的第一个星期内门庭若市。
除了两个月内潮水般涌来的订单，福特金牛座/黑貂将大获成功的最明显的迹象是竞争者们的反应。老统治者通用汽车公司也开始向福特金牛座看齐，迅速对它的车型做了调整，希望赋予它们像新福特那样的现代化外观，但短期之内做不了太多的事情。位于密歇根沃伦市的通用技术中心的一名设计师估计，金牛座将使福特汽车公司在样式设计方面领先两年。同时，各地区的福特经销商也有庆祝的理由。亚利桑那州图森市塔特尔-克里克汽车集团（Tuttle-Click Automobile Group）的吉姆·克里克（Jim Click）说得很直接：“它让我们整个企业都恢复了活力。它是彻头彻尾的成功。”
当生产最终于1987年跟上了市场需求，金牛座已成为美国最普及的汽车。而且在此后的12年中，它经常占据这一位置。不过，虽然福特在质量上下了很大功夫，早期的金牛座/黑貂还是存在可靠性问题，对此，福特的补救方法是在必要的时候提供及时维修。在3年内，福特已经针对这一缺点做出了改进。在获得商业改善局（Better Business Bureau）的认可后，福特骄傲地宣称金牛座和黑貂是“1981~1989年间美国质量最好的汽车”。
事实上，福特的自豪之处不止这一点。雷德·波林曾在1989年接受采访时说，对里根时期全美“士气的极大提高”，福特是一个“主要贡献者”。菲利普·考德威尔也持这种看法。“在20世纪70年代末，公司处于危险的境地，”他回忆说，“形势令人沮丧。我们有可怕的质量问题。但到里根退位的时候，我们已经登上了巅峰。福特和整个经济都在兴旺发展。”
在1985年年初金牛座上市之前，65岁的菲利普·考德威尔已经到了规定的退休年龄。他担任公司最高领导人只有几年时间，却为这家他曾寻找、改革和激励的公司留下了一种与众不同的管理方式。1983~1984年，福特48亿美元的利润足以弥补此前4年中44亿美元的亏损。另外，福特也找回了从前的那种勇气。如果抹掉福特明星系统的残留痕迹，重新认识团队精神和个人贡献的重要性，那就很难说出菲利普·考德威尔是什么时候离开，唐纳德·彼得森又是什么时候开始的。两人都坚信，公司应该首先设定基本目标，然后通过劳动队伍的广泛参与去实现这些目标。